Laima уходит в провинцию

Несмотря на то, что сегодня от неудач не застрахованы даже очень именитые брэнды. Более того, у предприятия много стратегических направлений: укрепление позиций в Балтии, Узбекистане и Скандинавии, перенос производства в провинцию и, возможно, покупка еще одной (после Staburadze) кондитерской фабрики. Об этом Kb рассказал директор Laima Юрис Йонайтис.

Сделать бизнес на традициях

— Г-н Йонайтис, недавно Laima сообщила о своем узбекском проекте. При том, что компания позиционирует себя как панбалтийский брэнд, откуда взялось такое экзотическое направление?

— Это была не наша идея — открыть производственную линию в Узбекистане. С этой идеей к нам обратилось предприятие Hurљida Bonu, а мы уже оценили перспективы и рынок. И в результате пришли к выводу, что потенциал их рынка позволяет создать там производство карамели. Большими деньгами мы в этом проекте не рискуем — наши инвестиции составят 300 тысяч долларов. Первоначально планируем производить около тысячи тонн карамели и желейных конфет в год.

— Как вы оцениваете этот рынок, ведь по менталитету и традициям, а значит и особенностям работы, он далек от балтийского и европейского?

— Да, это сложный, довольно бюрократизированный рынок, на котором многое решают связи. Поэтому наш узбекский проект до сих пор еще не стартовал: не хватает всех необходимых разрешений. Однако на этом рынке 26 млн. потенциальных потребителей кондитерских изделий, и если хотя бы 10% из них будут покупать наши сладости, то это будет больше, чем жителей Латвии. И потом: мы учитывали, что именно карамель в Узбекистане считается чуть ли не национальным продуктом. Там принято, что сладости — это обязательный атрибут застолья, и на стол их выкладывают в таком количестве, что съесть все невозможно. Разве это не прекрасная ниша?

— Но ведь в Узбекистане наверняка есть свои сладости?

— Как раз национального производства там практически нет, а то, что есть, производит продукцию очень низкого качества. В Узбекистане в основном продают импортную сладкую продукцию, но она довольно дорогая. Кстати, брэнд Laima, и особенно Uzvara, знаком узбекским жителям еще с советских времен, поэтому мы не входим на этот рынок “с нуля”.

— То есть произведенная в Узбекистане продукция будет дешевле, чем аналогичная, выпущенная в Латвии?

— Да, мы посчитали, что производить там будет дешевле, чем ввозить продукцию из Латвии. Во-первых, в Узбекистане дешевле сахар, а во-вторых, несравнимо ниже затраты на заработную плату — рабочий там в среднем получает 20—30 долларов в месяц.

— И все же, логичнее было бы создать свое производство в России с перспективой работать на весь бывший Союз. Кстати, несколько лет назад у Laima были планы относительно открытия в Новгородской области завода по производству карамели, но этот проект так и не получил продолжения. Почему?

— При том, что Россия для нас — стратегический рынок номер два после Балтии, открывать там завод мы пока не планируем. Возможно, потому, что в этом случае не совпали все те критерии, которые стали причиной открытия своего производства в Узбекистане. Нет хорошего партнера и желания вкладывать большие деньги в этот рынок (а в данном случае речь шла бы о действительно больших деньгах), не хватает соответствующих знаний. В общем, мы посчитали, что это бесполезная трата времени и сил. Да и конкуренция среди кондитерских фабрик там жесточайшая. Около 92—94% продукции, продаваемой в России, — местного производства, остальное — импорт. А среди импортеров именно Laima занимает лидирующие позиции, работая через собственных дистрибьюторов. Что-то более грандиозное мы пока не планируем.

Балтия: с “Каруной” будем конкурировать

— Недавно Laima озвучила свои планы по Балтии: занять по 25% рынка Эстонии и Литвы. Но у этих стран есть свои национальные “сладкие брэнды”, которые по традиции люди выбирают гораздо охотнее скорее из патриотических побуждений.

— Да, вы правы, местную продукцию люди покупают охотнее, чем импортную. Поэтому мы ставим перед собой реальную цель — занять 25% рынка сладостей Литвы и Эстонии к 2007 году. Кстати, эти рынки очень специфичные и отличаются от латвийского. Поэтому инвестиции мы направляем в основном в улучшение системы дистрибуции. В следующем году, например, планируем вложить средства в повышение узнаваемости наших брэндов в Литве, и наша маркетинговая политика будет очень агрессивной.

— А как вы оцениваете своего конкурента “Каруну”? Ведь надо признать, что при хорошем качестве продукции цены на нее ниже, чем у Laima.

— Именно “Каруну” мы считаем конкурентом, с которым приходится считаться. С ними интересно, и они не позволяют нам расслабляться. Однако ассортимент у нас очень различается, у нас он просто намного шире. Сказывается, наверное, то, что у компании Kraft производство сладостей является не основным профилем, а только дополнением к трем другим — чипсы, сладости и кофе. И все же, наши позиции в Латвии нельзя сравнивать, дома мы объективно сильнее. И на литовском рынке ситуация со временем тоже изменится.

— А как же ваше утверждение, что люди выбирают национальный товар?

— Мы не рассматриваем конкуренцию во всех сегментах. В некоторых из них у нас в Балтии вообще нет конкурентов — например в производстве конфет-ассорти и зефира. Поэтому мы выберем для конкуренции в Литве те позиции, по которым мы особенно сильны, и будем их укреплять. Например, в Литве мы лидеры по продаже печенья “Селга”. Это самое продаваемое печенье в Литве. Кстати, литовцы пытались забрать у нас эту нишу и изменили рецептуру своего печенья в надежде на лучшие продажи. Но в итоге в выигрыше оказались мы, потому что не стали менять рецептуру “Селги”, которая знакома покупателям многие десятилетия. Оказалось, что вкус — вещь консервативная.

— А как же остальные страны ЕС, ведь рынок теперь открыт и нет никаких препятствий для торговли?

— Да, рынок открыт, но проблема опять же в консервативном вкусе. Реально мы можем рассчитывать только на Финляндию, Швецию, Германию, где живет много выходцев из СССР, которые помнят вкус Laima. В прочих странах все очень сложно: европейцы едят конфеты, знакомые им с детства, и они не хотят менять свои привычки. Хотя шоколада там потребляют в три раза больше, чем у нас. Второй момент — ценовой. По производительности старые европейские страны намного нас опережают. И если бы у нас не было преимущества (более низкой зарплаты), то сегодня мы вообще не были бы конкурентоспособными. Так что учитывая собственные производственные мощности, наш интерес касается Скандинавии, Польши и России.

В провинцию!

— Что касается Латвии, есть ли тут стратегические планы?

— Любой акционер хочет, чтобы ценность его компании росла. Ценность Laima может повышаться, только если будет расти само предприятие. Либо второй вариант: мы можем приобрести своих конкурентов, как это произошло со Staburadze.

— Уже есть варианты?

— Скажем так — эти варианты обсуждаются. Но мы рассматриваем только компании, работающие на балтийском рынке. О конкретных примерах не скажу. Это просто одна из стратегий развития предприятия.

— А какие еще стратегии рассматриваются?

— Другой стратегический проект — это выход фабрики за пределы нынешних помещений и перенос производства в провинцию. Сегодня этот проект тоже находится на стадии обсуждения и разработки. Мы уже провели конкурс на покупку участка земли — для нас важно, чтобы там была развитая инфраструктура. На сегодня мы остановились на Саласпилсе и зарезервировали там участок земли. Конечная реализация проекта зависит только от того, захочет ли акционер строить завод сейчас или чуть позже. Но в любом случае этот проект будет реализован в течение трех лет.

— Проект подразумевает строительство новой фабрики?

— Да. Мы посчитали, что инвестиции в реализацию проекта составят 8—10 млн. латов, включая покупку технологий и оборудования. Возможно, мы будем реализовывать проект постепенно: сначала перенесем одну часть производства, потом другую. И мы осознаем, что это довольно болезненный процесс. Судить об этом можно по опыту фабрики Kalev, которая при объединении производства понесла большие потери: работу не удалось начать так быстро, как планировалось, и магазины несколько месяцев стояли пустые. Но в конце концов проект себя оправдал — производительность выросла, снизились затраты на зарплату, и качество стало лучше. Мы уверены, что и в нашем случае положительный эффект будет, как это произошло после слияния Laima и Staburadze.