Владимир Герасимов: «Тарифы на тепло можно было оставить на прежнем уровне»

Могла ли судьба теплосетей сложиться на сегодня более благоприятно? Мог ли от этого выиграть простой потребитель? Бывший руководитель предприятия «Даугавпилс Силтумтикли» Владимир Герасимов на эти вопросы отвечает: "Да!"

На прошлом заседании городской думы решался вопрос об увольнении председателя правления акционерного общества самоуправления «Даугавпилс Силтумтикли» Владимира Герасимова. Председатель думы бросила в адрес В.Герасимова упрек: «Он довел предприятие до банкротства! В.Герасимов с этим категорически не согласен. Под его руководством предприятие отработало более года, и в т.ч. исключительно в холодный отопительный сезон 2002/2003 г. В.Герасимов утверждает, что никто из нового руководства думы никогда не обсуждал с ним итоги его работы и показатели предприятия. В противном случае такие ничем не подкрепленные обвинения не прозвучали бы.

“Миллион”, строго соблюдая принципы объективности и учитывая, что на сегодня теплосети стали фактически градообразующим предприятием, и кроме того, самые большие платежи горожан – за тепло и горячую воду, предоставил В.Герасимову возможность высказаться о проблемах предприятия. Почему бы не сделать еще одну попытку разобраться, что на самом деле происходило и происходит на этом архиважном для города предприятии?

Теплосети могли стать банкротом!

— Давайте начнем с того, с какими проблемами Вы столкнулись, взяв бразды правления в свои руки? Если Вам было поставлено в упрек, что Вы ухудшили ситуацию, то можно полагать – до этого предприятие теплосетей было относительно благополучно?
— О каком благополучии может идти речь, если предприятие на протяжении нескольких лет уверенно “зарабатывало” по миллиону латов убытков в год, стабильно испытывало отсутствие оборотных средств, не было денег на зарплату, когда все предприятие гуляло в неоплачиваемом отпуске, имело, наконец, долги по налогам! Не говоря уже об отсутствии делопроизводства, об устаревших должностных инструкциях или их отсутствии, о горизонтальной организационной структуре предприятия, когда директору напрямую подчинялись руководители мелких подразделений, о различной зарплате работников, занимающих идентичные должности, об отсутствии пропускного режима и т.д. и т.п.

Но самая серьезная проблема, с которой я столкнулся, это была проблема кредиторской задолженности. Теплосети должны были огромные суммы за поставку газа, мазута, за различные выполненные фирмами работы и т.д. Я был просто шокирован, когда узнал о том, что имеется судебное решение о взыскании с теплосетей в пользу организации “Материальный резерв” 800 тысяч латов. В любой момент мог явиться судебный исполнитель и взыскать с нас эту сумму. Для предприятия это стало бы катастрофой. Не менее я был шокирован тем, что на предприятии никто серьезно не работал с кредиторами. В любой момент любой кредитор мог подать иск о признании предприятия неплатежеспособным, а руководство теплосетей на это никак не реагировало! Другая сложнейшая проблема на тот момент, да и сегодня тоже – это огромные дебиторские долги. Потребители должны были теплосетям порядка 4,5 млн. латов. Одни только жители — около 3,5 млн. С одной стороны мы должны кредиторам, с другой – нам должны, причем гораздо больше, чем мы. Если бы предприятию удалось получить эти 4,5 млн., то многие проблемы были бы решены. Значит, надо было вернуть эти деньги. И опять же – никто этим не занимался. Это все для иллюстрации, каким я получил предприятие. И оно действительно стало бы неплатежеспособным, если бы не удалось принять неотложные меры. Кстати, 2002 год предприятие завершило с перевыполнением плана, утвержденного думой, уменьшив убытки на 450 тыс. латов (это 5 процентов от годового оборота) и выполнив обязательства абсолютно перед всеми кредиторами (см. годовой отчет!). И это при том, что ни разу не задерживалась выплата зарплаты и были выполнены все планы текущих капитальных ремонтов. Поэтому мы отработали без аварий в очень холодный отопительный сезон.
Помогли крутые меры

— И какую ниточку Вы потянули первой?

— Первое, что надо было сделать — это наладить отношения с кредиторами. Да, предприятие не могло выплачивать требуемые суммы, но надо было договориться хотя бы о тех суммах, которые мы могли реально платить тому или иному кредитору, и твердо выполнять свои обязательства. Стратегия регулирования денежных потоков могла быть только такой: с одной стороны – отдавать деньги кредиторам как можно меньше и дольше, чтобы иметь достаточно оборотных средств, и с другой стороны – как можно быстрее вернуть дебиторские деньги. Первым делом я начал переговоры с “Материальным резервом”. Они требовали платить ежемесячно 25 тысяч латов. Но удалось договориться, что мы будем платить ежемесячно 3 тысячи! Удалось также подписать соглашение с «Латвияс газе» об отсрочке оплаты на 60 дней, а до этого мы платили ежедекадно. Еще до моего прихода на предприятие в Первом банке был взят кредит под «драконовские» проценты в 11,48 процента. А нормальные проценты тогда составляли около 7,5. Начались тяжелейшие переговоры о перекредитации. В том числе и с другими банками — Унибанком и БТБ. Имидж предприятия теплосетей был тогда ну просто никакой. Все ждали, что теплосети не сегодня, так завтра станут неплатежеспособными. Поэтому договариваться было очень тяжело. Но к этому времени на предприятии стали происходить первые положительные перемены: началась работа с кредиторами, дебиторами, составлялись соглашения, все ставилось на прочную договорную основу, появился бизнес-план. И банки нам поверили. В результате, хоть и с большой задержкой, но к июлю 2002 года был решен вопрос о перекредитации, а к концу года все проблемы с кредиторами в рамках заключенных соглашений были решены. И с дебиторами пошла работа по принципу “Если не Магомет к горе, то гора к Магомету”. Работники предприятия приходили к жителям-должникам и заключали от имени предприятия договоры о погашении долга в соответствии с графиком. А с фирмами-должниками пришлось поступать покруче. Пару фирм отключили от тепла, и тогда пошли платежи. К тому времени, когда я вынужден был уйти с теплосетей, процент сбора платежей с юридических лиц составлял уже 170 процентов, т.е. не только стопроцентно пошли текущие платежи, но и долги стали возвращать. А почему раньше нельзя было этого добиться? В итоге в 2002 году был достигнут самый высокий показатель по платежам потребителей – 101,2 процента. Никогда такого не было ни до меня, ни после.
Выгодный проект дума отвергла

— Но разве можно было решить проблему выживания и развития предприятия только удачным перекредитованием или возвращением дебиторских долгов? Если само предприятие безнадежно устарело и требовало модернизации?

— Вы совершенно правы. Чтобы уменьшить затратную часть, необходима была модернизация. Это понятно. Но где было взять деньги на это? Очень большие деньги! Ясное дело, что инвесторы в очередь к нам не становились. Их отпугивал ужасающий имидж предприятия. Но инвестор нужен был позарез. И в первую очередь для того, чтобы сделать рентабельным производство тепла в летнее время. А летом оно однозначно убыточно. В три раза (!) возрастает себестоимость производства тепловой энергии, горячей воды. Для предприятия она становится поистине золотой. Целый год еще до меня искал инвестора для нас NORD LB bank, причем далеко не бесплатно. Но безуспешно. Другой вопрос – а с чего начать модернизацию? С теплотрасс, где происходят большие потери? Но окупаемость этих работ растянется на долгие годы, и едва ли инвестор на это согласится. Значит, оставалось только одно – начать модернизацию котельных. Начались поиски инвестора. Вышли на цесисскую фирму “Энергодин”. Эта фирма прекрасно проявила себя при модернизации предприятия теплоснабжения в Цесисе. К этому времени нам удалось достичь соглашения с крупнейшими кредиторами-банками, наладить нормальные отношения с «Латвияс газе», и имидж теплосетей изменился в лучшую сторону. “Энергодин” согласился сотрудничать с нами. Фирма готова была установить на трех наших крупных теплостанциях, а также в Крепости, модульные когенерационные станции малой мощности. Благодаря этому можно было летом отключать наши громадные станции и вырабатывать тепло модульными станциями, тем самым добиться рентабельности. Именно таким путем можно было вытащить предприятие из той финансовой трясины, в которую оно медленно, но верно погружалось. Это был очень выгодный проект для теплосетей. Проблемы с платежами за газ легли бы уже на плечи “Энергодин”. Теплосети покупали бы у “Энергодина” тепло по более низкой цене, чем сами могут произвести, и продавали бы его населению, получая хорошую прибыль. Это выгоднее, чем производить его на наших станциях-монстрах. По такому же пути пошли, кстати, «Ригас силтумс» и другие предприятия. Кроме того, “Энергодин” готов был взять на себя газификацию котельной в Крепости, и тогда теплосетям не надо было бы тратить на это порядка 150 тыс. латов. Готова была фирма подключиться и к оснащению жилых домов теплоузлами. В случае реализации этого проекта у теплосетей появились бы дополнительные средства, которые можно было бы использовать на реновацию теплотрасс. А что самое главное для потребителя? Тарифы на тепло. Так вот, их в случае реализации проекта можно было и не повышать. Но в апреле 2003 года в думе произошла “революция”, и проект был закрыт, а вскоре объявили, что и я уволен.
А тарифы растут…

— А почему закрыли, как Вы думаете?

— Ну если это было плохо только потому, что делалось при Рихарде Эйгиме, то это полный абсурд. Мне не хочется в это верить. Я отвечу так: не знаю. Но знаю только то, что если звезды зажигают, значит это кому-то нужно. А если гасят, значит тоже кому-то нужно. Вот и погасили проект. Но основные проблемы теплосетей до сих пор так и не решены. Предприятие по-прежнему медленно, но верно тонет, несмотря на бодрые рапорты с телеэкранов и трибун власть предержащих. А тарифы растут…

27.05.2004, 10:28

"Миллион"


Написать комментарий