Петерис Шмидре: Третий оператор должен быть

Предприниматель Петерис Шмидре — это, с одной стороны, инсайдер первой десятки латвийского списка миллионеров, а с другой — человек, явно и давно переросший свой основной бизнес, кабельное ТВ.

“Так ведь привык уже к нему”,— говорит миллионер, добавляя, что в принципе подумывает о продаже Baltkom TV. Но не сейчас, а чуть позже — когда продавать можно будет не просто сегодняшний оборот, а видение перспективы. Об уроках бизнеса 90-х и о том, что и как сегодня предприниматель сделал бы по-другому, — в интервью Kb.

Если почитать CV латвийских миллионеров, в большинстве случаев картина прихода в бизнес будет примерно такой: до дня Х человек — простой советский инженер, а после — генеральный директор или президент немаленькой компании. Вот так — сразу. Так это было и у г-на Шмидре, который в 1980-х был инженером и комсомольским вожаком, потом до 1991 года — снова инженером в госцентре радио и ТВ, после чего стал президентом Baltkom TV и Baltkom Pluss.

“Использовал служебное положение в корыстных целях!”

— Как это у вас получилось — из простых инженеров сразу в президенты Baltkom TV?

— Ну как… Сейчас не очень принято говорить о той самой единственной школе, из которой люди могли идти в президенты компаний, — о комсомоле то есть. Тем не менее это был именно комсомол — единственная в Cоюзе организация, состоя в которой можно было учиться настоящему менеджменту, работе в постоянно меняющихся условиях, потому что работа руководителя в любом другом месте была зарегулирована донельзя…

— Неясно другое: откуда у простого советского инженера взялся капитал? Тут уместно вспомнить инженерскую зарплату…

— Моя первая зарплата составляла 120 рублей — с этого я начинал инженером в конструкторском бюро “Орбита” на “Радиотехнике”. Делал акустические колонки. S-30 — это моя конструкторская разработка, а S-70 — дипломная работа.

— В общем, 10 лет откладывали по 50 рэ — и открыли Baltkom…

— (Смеется.) Это неправильное представление, что для основания своего бизнеса обязательно нужны деньги. Начинал-то я в Baltkom как менеджер, управленец, и именно в этой роли и зарабатывал первые средства, которые потом вложил в уставный капитал компании. Мы с американскими партнерами заключили контракт, согласно которому я взял у них в долг более миллиона долларов и на эти средства приобрел свою долю (25 процентов) в Baltkom. И потом, получая зарплату, постепенно с ними рассчитывался, и даже увеличивал свою долю. Так что начать бизнес можно и без денег — голова важнее. И впоследствии я делал так же уже в своем бизнесе: продавал долю дочернего предприятия менеджеру, чтобы он был заинтересован в результате.

— И американцы были настоящие? Не офшорные?

— Реальные: принадлежащая серьезному человеку Джону Клюге Metro Media. В соучредителях был и государственный телецентр — не менее реальное предприятие. Начиналось же все вообще пополам с телецентром, и так мы работали до того момента, пока чиновники перестали верить в идею кабельного телевидения. А американцы тогда как раз сказали: мол, давайте-ка, ребята, увеличивать уставный фонд, делайте масштабные инвестиции. И телецентр, как всякое госпредприятие, не захотел рисковать. История по-своему смешная: сперва департамент Министерства связи обещал посадить всех, если телецентр увеличит свое участие в этом “рискованном деле”, а через 5 лет тот же департамент обвинял телецентр в пассивности и скрытой приватизации.

— А откуда у советского инженера-комсомольца появились контакты в капстранах, да еще с тамошним капиталом?

— Я в телецентре (когда в комсомоле уже нечего было делать) в начале 90-х снова работал простым инженером. Но кроме чисто инженерных дел занимался и всеми теми предложениями от западных компаний, которые буквально посыпались на телецентр и Минсвязи. Тогда было получено и первое предложение учредить мобильного оператора — от никому еще не известной в Латвии шведской Telia. И предложение создать кабельное телевидение, и оптическую государственную сеть — в общем, не мы искали контакты, а компании сами приходили к нам.

— И вы в некотором роде использовали свое…

— Служебное положение! (Смеется.) Да, злостно использовал в корыстных целях.

“Частоты давали в ПрибВО”

— Участие в новообразованной компании государственного телецентра — это было что-то вроде “крыши”?

— Вроде того, но не в криминальном плане. Просто по тем временам прийти неизвестным дядей с улицы и чего-то добиться от чиновников было нереально. Ведь вопросы решались еще те: нужно было пробить установку наших передатчиков на телебашне, получить частоты. Кстати, выделение частот под Baltkom TV согласовывалось — не поверите! — с Прибалтийским военным округом…

Начинали с MMDS — эфирно-кабельного телевидения. Установили восемь передатчиков на телебашне и отправились искать клиентов. Находить их было непросто: по написанному американцами бизнес-плану плата за ТВ составляла 32 доллара в месяц — и это в 90-м году. В общем, сидим, ждем, пока кто-то согласится платить эти 32 доллара (смеется). Шучу. А если серьезно, то договаривались в первую очередь с гостиницами и открывавшимися тут посольствами. Клиентом №1 был отель De Rome — причем он стал им еще до того, как заработали наши передатчики. Это были времена, когда у нас работали не то пять, не то шесть человек, и эти люди делали все, в том числе искали клиентов и разбирались с техникой. Помню, как сам сидел в отеле и вручную настраивал каналы: телевизоры отель закупил немецкие, приходилось с ними возиться. Это было начало…

— Как же вы от кабельного ТВ пришли к мобильной телефонии?

— Да это как раз было достаточно очевидное расширение — его сама жизнь подсказывала, ведь любой, кто работает в области телекоммуникаций, всегда следит за смежными сферами. Кроме того, у нас уже с самого начала был пейджинг — и здесь, и даже в России и на Украине. Потом время пейджинга прошло, и мы его закрыли. С мобильной же телефонией можно было начинать и раньше, но тут уже вхождение второго игрока тормозил вопрос лицензирования.

— И ваши связи с чиновниками не помогли?

— Ну, во-первых, у нас такая страна: любого иностранца тут любят больше, чем своих. Во-вторых, LMT уже была серьезной и мощной структурой, и, конечно, она боролась за то, чтобы вторая лицензия никому не досталась, — и ведь так протянули довольно долго. Но потом все же был конкурс, в котором мы участвовали и выиграли, хотя второй претендент тоже был серьезный. Однако тут скандинавов подвела их самоуверенность: они привыкли везде действовать как у себя дома — скажем, приходить к чиновнику и говорить ему: “Ты мне должен”. Многие с этим соглашались, но тут скандинавы натолкнулись на Криштопанса, а он из тех кадров, на которые давить нельзя ни в коем случае. Но они же не знали! В итоге Криштопанс просто распсиховался и выставил их вон.

Когда не надо давать взятки

— А чего от Криштопанса-то хотели?

— Был конкурс, по странному условию которого заявку должен был подавать местный участник в паре с иностранным инвестором. Мы шли с Metro Media и еще одним зарубежным партнером, а зарубежный Melikom — то ли с местной железной дорогой, то ли еще с кем-то, не помню. После долгих размышлений организаторов итог конкурса оказался таким, что можно было сойти с ума: со стороны инвестора победил Melikom, a со стороны Латвии — наш холдинг Al­na. Ну, хорошо, думаем, и что это теперь значит? Мы-то, победители, в разных командах! А чиновники говорят: мол, ничего не знаем, вот вам месяц, идите договаривайтесь! Как договариваться? О чем? Ну, наши вторые победители и поперли: мы — суперменеджмент, все возьмем на себя, управление тоже за нами, подписывайте договор и получите свои 49 процентов. Я отказался — хотелось работать самому, — и разбежались. Тогда они и стали напирать на чиновников, будучи уверенными, что дело решится в их пользу. Ну как так может быть — чтобы аборигены обошли скандинавов?! Но в итоге обошли.

— Может, у них тогда еще просто книжка не вышла, где объясняют, как в экс-СССР правильно давать взятки чиновникам?

— (Со вздохом.) Ну-у-у…

— Неужели вам с начала 90-х это ни разу не помогло?

— (Г-н Шмидре выдерживает долгую паузу, что-то обдумывая, после чего решается.) Не тот это бизнес! Взятки нужно давать, когда занимаешься строительством, трейдерством, еще чем-то таким. Привез вагон арбузов, заплатил кому нужно на границе, получил взамен услугу, продал товар, получил прибыль, уехал. Тогда это имеет смысл. А если у меня инвестиционный план на 50 миллионов — кому и за что тут давать? Тем более если ты планируешь тут работать много лет: что, приучать к постоянным взяткам?

— В ситуации, когда из вас и скандинавов конкретный чиновник выбирает одного победителя, неужели неясно, кому и за что давать?

— Ой, да ведь именно в таких просчитываемых ситуациях чиновники как раз и боятся брать! На мой взгляд, у нас уже давно не берут в тех ситуациях, когда этот интерес слишком очевиден, — это глупо, и чиновник это понимает.

“Сидим мы как-то с Михалычем…”

— Банкир Валерий Каргин в своей книге пишет, что это он “уговорил” вас продать мобильное направление скандинавам. А вы сами что, не очень хотели продавать?

— История была следующая: сидели мы как-то с Михалычем и общались на тему, что пора бы уже нам продавать свои компании. Он говорит о своем банке: “Да, уже пора, надоело!” Ну и я о своем операторе — то же самое. А потом, знаете, как это бывает в игре: "Все прыгаем в воду на счет “три”! Точно прыгаем! Раз! Два!.." В итоге на счет “три” прыгает кто-то один, а другие остаются (смеется).

Не жалею, что тогда прыгнул. На самом деле на том этапе я уже был готов уходить из этого бизнеса, потому что устал постоянно бороться с лоббизмом, особенно когда он исходит от большой, сильной компании. Да ведь и сейчас мало что изменилось: тот же Lattelekom уже два года как не монополист, и что это дало его конкурентам хотя бы в том же вопросе межсоединения? Да ничего.

— Сообщали, что за Baltkom GSM было заплачено 277 миллионов долларов. Получается, что вы как владелец 51 процента компании получили половину этих денег?

— Не совсем: я получил несколько меньше половины, потому что выплатил партнерам за свои обязательства. Дело в том, что в процессе развития они инвестировали больше средств, чем я.

— Ну и как, не жалеете? Ведь тогда вы были всем известны и интересны как глава второго мобильного оператора, а сегодня…

— Так ведь тогда мои публичные появления и выступления были неотъемлемой частью мобильного бизнеса — он довольно имиджевый. А сегодня в этих выступлениях уже просто нет смысла: от того, появлюсь я на тусовке или нет, число абонентов Baltkom TV не изменится. Да и, согласитесь, есть еще масса руководителей других крупных предприятий, которые в обществе практически не появляются, и в лицо их не знают. Тот же Каргин — он появляется на людях, потому что так продает свой банк, и в его сфере бизнеса это действенно. А в моей — нет.

— А не скучно — ведь дела раньше проворачивали на порядок масштабнее? После этого руководить Baltkom TV — это как если бы мужчина пытался надеть школьную форму, из которой давно вырос…

— Я понимаю, о чем вы, но действительно не знаю, что сказать (пауза)… Как-то тесно мы срослись с этим предприятием — здесь все просто, отработанно, понятно…

“Третий оператор должен быть панибратским!”

Хотя Петерис Шмидре и говорит, что к продаже мобильного бизнеса его подтолкнула усталость, весной этого года миллионер попытался “дважды войти в ту же воду” — получить лицензию третьего мобильного оператора. Как это понимать?

— Так сегодня ситуация на рынке совсем другая! — восклицает г-н Шмидре. — Тут уже два игрока, а не один! Два игрока, конкурирующих между собой, — это шанс для третьего, потому что пока он не станет на что-то реально претендовать, первым двум будет не до него. Года два можно тихо-мирно развиваться. Сегодня — когда речь идет о третьем игроке — мы многое сделали бы иначе.

— Что именно?

— Точно не запускали бы ролики с этими велосипедами-тандемами и прочей заумью! Сегодня на месте третьего игрока мы бы ни в коем случае не пытались втиснуться между двух этих жерновов, стараясь стать дешевле, чем LMT, и технологичнее, чем Tele2, — это не сработает!

— Конечно, ведь середняк будет дороже, чем Tele2, и менее технологичный, чем LMT…

— (Смеется.) Именно. Бить нужно исключительно ценовым фактором, стать еще дешевле, чем сегодняшние игроки, и не заморачиваться на особо продвинутых технологиях. В этом дешевом сегменте можно работать, а резерв для снижения мобильных тарифов в Латвии еще есть. И рекламу — только самую простую, без зауми, и простые телефоны чуть ли не с тремя кнопками, и супердешевые карты предоплаты, и слоганы, что, мол, дадим всем по телефону, и баста!

Но скандинавы этого, боюсь, не поймут, да и не сумеют реализовать: сколько бы шведы ни притворялись простыми ребятами из соседнего подъезда — их высшее образование непременно их выдаст. Хотя аудиторию, которая ориентируется на самую низкую цену, нужно привлекать именно ценой, то есть максимально просто, даже панибратски, с таким “детским” сервисом. Да и с двумя нашими аудиториями тоже нужно работать по-разному, но в LMT фокусироваться на особенностях русскоязычного клиента считают ниже своего достоинства, а Tele2 вроде бы и хочет, но не умеет. А ведь для завоевания рынка это тоже важно!

— Оба оператора все же переводят свою информацию для русскоязычного клиента…

— Этого мало. Ведь вы же газету делаете с учетом специфики именно вашей аудитории, а не просто латышскую прессу переводите. И с оператором так же: мало заставить клиента пользоваться вашими услугами — в идеале клиент должен любить своего оператора! А для этого нужен подход, и к разным лингвистическим группам он должен быть разный.

— Вы говорите, что единственный вариант для третьего — быть самым дешевым. Но Tele2, который держит пол-Европы, пообещал удерживать ценовое лидерство и стереть в порошок любого претендента на эту роль.

— Есть масса приемов, как на время дезориентировать потребителя! Выпустить сразу штук пятнадцать дешевых карт пред-оплаты, очень похожих на традиционные, и выбросить их в киоски: обязательно спутают! Если у нас уже есть “Золотая рыбка” — выпустить еще одну, “серебряную”, “О-карта” — “А-карта” и так далее. И пусть конкуренты реагируют — любая их активность отчасти будет работой на брэнды-близнецы.

— Так ведь нажалуются в Совет по конкуренции, и не без оснований. И кроме того, метод дезориентации потребителя — будто из начала 90-х…

— Никаких оснований для жалоб — это другой товарный знак! В других странах это срабатывает, и у нас сработало бы — и половина покупателей точно ошиблась бы! А во время этой неразберихи можно нарастить клиентскую базу. Что же до методов и моральной стороны дела — главное, чтобы действовало! Посмотрите на тот же Lattelekom — почему у него так медленно сокращается число клиентов? А потому, что многим из тех, кому стационарный телефон уже не нужен, просто лень пойти и написать заявление об отказе. Или другой пример: спустя полгода после отключения нашей пейджинговой сети многие клиенты все еще присылали нам оплаченные счета. Это наш опыт — таков уж клиент. Мы продадимся. Потом.

Или сделаем АО

— Складывается впечатление, что после продажи Baltkom GSM вы уже не инвестировали столь значительных средств в латвийские проекты. Известно лишь о вашем долевом участии в аквапарке в Юрмале да планах вместе с “группой товарищей” построить лыжную трассу на бывшей свалке в Дрейлини…

— Это финансовая политика: одному инвестировать в довольно крупные проекты рискованно, поэтому разделяем риски с “группой единомышленников”. В случае же с Li­vu akvaparks совпало несколько благоприятных обстоятельств. Во-первых, такая задумка — построить под Ригой хороший аквапарк — появилась довольно давно, и я ее понемногу “переваривал”. А потом так получилось, что владелец идеально подходящего для этих целей участка земли предложил нам участвовать в проекте вместе с ним — и мы не отказались. Наверное, это тот случай, когда свою роль сыграл и азарт, возникающий из-за чувства новизны: ведь когда ты делаешь что-то в первый раз, это особенно интересно. А тут еще нестандартный объект, аналогов которому в Балтии не было, значит, прикинуть размер инвестиций и потенциальную отдачу можно лишь очень приблизительно. Эта неизвестность будоражила, и в итоге уже можно сказать, что мы не разочаровались. Сложнее с проектом лыжной трассы, мы его приостановили: слишком много неясностей, а счастливого совпадения нескольких обстоятельств все не получается.

— Какие из ваших проектов для вас наиболее важны?

— Наверное, сейчас это Baltkom TV с сопутствующими коммуникационными направлениями — Интернетом и фиксированной телефонией. Прочие же проекты тоже интересны, но не до такой степени, чтобы вникать в их повседневную деятельность и заниматься текущим менеджментом — этого я уже не потянул бы. Да и зачем? Нельзя ведь во всем быть специалистом, пусть и другие поработают.

— А не бывает так, что сидите вы с г-ном Каргиным и говорите: “Надоело возиться с Baltkom TV — пора продавать!”

— Сегодня разговор об этом если и заходит, то с другого конца — о предложениях или, точнее, интересе со стороны потенциальных покупателей. Но ситуация еще не такая, чтобы продаваться. Ведь что произошло: в последние два года мы занимались серьезными вложениями в сеть и сервис будущего — цифровое ТВ, Интернет, реконструкцию старой сети. Этот инвестиционный шаг был сделан для того, чтобы получать новых клиентов, и это работает, причем каждый новый сервис становится еще более прибыльным, чем предыдущий, базовый. Но по обороту предыдущие два года были остановкой, роста практически не происходило, потому что вкладывали в будущее. И если клиентов кабельного ТВ, которые платят в среднем по 3—4 лата в месяц, у нас 130 тысяч, то интернет-клиентов у нас всего около 10 тысяч, но они приносят уже по 8 латов, а это совсем другие деньги. В итоге даже десять тысяч клиентов новой, более продвинутой услуги обеспечивают очень резкий рост оборота. Так, в этом году планируем прибавить на 40 процентов. И так, по нашим прогнозам, будем развиваться несколько лет: рынок позволяет. Но покупатель предприятия обычно исходит из сегодняшних оборотов — поэтому сейчас нам вряд ли предложили бы адекватную цену, а перспективу видят не все.

— Будете ждать следующего уровня стабилизации бизнеса?

— Не совсем. Главное, чтобы любому стороннему наблюдателю было понятно, в какую сторону и какими темпами пойдет этот бизнес. Тогда за это видение они будут готовы платить.

— Получается, сегодня этого видения еще нет?

— Оно есть — но только у меня, а не у рынка в целом. Вот когда мы пару раз подтвердим свое видение конкретными годовыми показателями, рынок нам поверит, то мы сможем говорить о продаже бизнеса как перспективы, а не сегодняшних показателей. Кроме того, есть и другие варианты: создать акционерное общество, закрытое или публичное, биржевое — в плане привлечения финансов это тоже хороший вариант.

Резюме: шутки миллионеров

— Как относитесь к политике?

— С грустью!

— Но 25 тысяч латов все же жертвуете. Чем вас Репше так впечатлил?

— Мне показалось, что в тот момент что-то в нашем государстве стало окончательно загнивать. Те же самые лица, партии, тройки. Хочешь вышку поставить — надо разрешение тройки, столб вкопать — снова к тройке. И никаких перемен. Нужно же было как-то расшевелить этот заснувший муравейник, а Репше на тот момент выглядел той палкой, которая могла все это разворошить. О каком-то прагматизме я не говорю — где уж на это надеяться! Но расшевелить — расшевелил.

— И за это вы готовы отдать 25 тысяч латов?!

— (Смеется.) Ну да, наверное…

19.08.2005, 11:18

"Деловые вести"


Темы: ,
Написать комментарий