«Вероятен новый интернет-крах!»

В 2000 году избран “Глобальным лидером будущего” на всемирном экономическом форуме в Давосе. Правда, потом IT-пузырь лопнул, и Boxman вместе со многими другими гигантами стал банкротом. Об ошибках и уроках эпохи Boxman, о прошлом и будущем е-коммерции г-н Алварссон рассказал в эксклюзивном интервью Kb.

Ошибки эпохи Boxman

— В интервью шведской Dagens Nyheter вы сказали, что во времена IT-бума вы и ваши коллеги сделали много ошибок, на которых можно многому научиться, но подробностей не раскрыли…

— Во время интернет-бума все вдруг “сдвинулись” на возможностях Интернета. В итоге даже сами интернет-компании начинали работать с неправильной мотивацией: они руководствовались тем, что о них подумает финансовый рынок. Такой способ ведения бизнеса никогда не был эффективным с точки зрения перспективы. Boxman тоже поддался этому искушению: мы были молоды, и никто еще не знал, будет ли Интернет развиваться так (показывает маленький зазор между пальцами) или так (показывает зазор побольше). Было много надежд, прогнозов, гаданий, и был фокус на финансовых показателях.

— Почему вы столь зависели от инвесторов, ради которых ставили акцент на этих показателях?

— Обычно, если тут поставить 1900 год, а тут — 2005-й (рисует график) и если вы — McDonald’s, вы растете так (рисует прямую с очень медленным ростом). И те, кто покупает акции в 1900 году, финансируют это (показывает на конечный рост). Если же вы — интернет-компания и пытаетесь вырасти до этого уровня McDonald’s не за 105 лет, а немедленно, то даже при наличии очень хорошей бизнес-модели вам нужно много инвестиций. И даже если у вас все шло хорошо, в момент кризиса было нереально получить это финансирование. Пример — Amazon Books.

Когда мы стартовали в 1997 году, Интернет развивался вот так (рисует прямую с хорошим ростом). Но фондовый рынок подумал, что развитие Интернета будет вот таким (рисует еще более резкий рост), а потом, когда выяснилось, что акции IT-сектора были переоценены, рынок тотально обрушился вниз, и денег на развитие уже не давал никто. Позже выяснилось, что это был именно финансовый бум, финансовый кризис: сам Интернет, сама мобильная телефония не обрушивалась, а прирастала с каждым годом. Но было поздно.

— Но почему нельзя было продать свои акции на этапе бума и переждать падение?

— В течение двух лет после начала бизнеса в 1997 году мы, как менеджмент компании, согласно договору с инвесторами не могли продавать свои акции рынку. Сперва мы вложили два миллиона евро и захотели расти более плавно. Но наши инвесторы сказали: “О, у вас все идет отлично! Давайте развиваться еще быстрее!” Мы говорим: “О’кей, но тогда нам нужно 8 миллионов, и мы будем сразу в Норвегии, Дании и Финляндии”. Инвесторы соглашаются: “О’кей, вот деньги — действуйте!” Почему они так сказали? Потому что увидели, что после новостей о нашей экспансии цена акций просто взлетала. Но нельзя получить прибыль в первые же годы после экспансии. А рынок мыслил именно краткосрочными категориями и хотел видеть прибыль в первые же годы.

В момент бума мы начали второй проект, Result.com, цель которого — помогать компаниям выходить на внешние рынки, не повторяя при этом наших ошибок роста. Этот проект был попыткой сделать локальных игроков глобальными, используя преимущества каждой европейской страны. Если мы видели проект, хорошо стартовавший в одной стране, то покупали его и развивали в других странах. Или искали балтийских программистов для работы в шведских компаниях.

В 1999 году цена Boxman все еще была на высоте, и многие не спешили продавать ее акции, ибо верили в лучшее. Тогда казалось, что теперь у меня есть два быстрорастущих и перспективных предприятия: Boxman еще был удивительно удачной компанией — наши активы, начинавшиеся в 1997 году с двух миллионов, в 1999 году оценивались уже в 350 миллионов фунтов стерлингов. А когда Boxman пошел вниз, мы были очень рады, что у нас есть второй проект и что мы делали его правильно. У Boxman на тот момент было около 150 акционеров, и большинство решили идти на рынок Британии. Я считал, что это неправильное решение, поэтому ушел с поста председателя совета.

Откуда берутся IT-гуру?

— Удивительно: ваша компания разорилась во время IT-краха, некоторые другие фирмы выжили. Однако IT-гуру и “Глобальным лидером будущего” в Давосе выбрали именно вас, а не их. Где справедливость?

— (Смеется.) То, что мы сделали в Boxman за два года, — это мотивировали миллион европейцев закупаться в Интернете. Сегодня эта цифра не выглядит внушительно, но чтобы вы могли представить себе тогдашнее значение миллиона покупателей, поясню: в 1999 году мы были первым крупнейшим е-магазином в ЕС и третьим — в мире. С миллионом покупателей. Это начало, в свою очередь, мотивировало других предпринимателей во многих странах начинать свой собственный е-бизнес, фактически создавая новую область экономики. Потом появился Result, тоже связанный с Интернетом.

Вследствие всего этого я стал популярен среди СМИ. Но, поверьте, я сам никогда не называл себя IT-гуру — это все журналисты! (Смеется.) И главное, что потом к тебе начинают подходить твои приятели, тыкают в тебя пальцем и спрашивают: “Эй, а ты что, и вправду считаешь себя IT-гуру?” (Смеется.) По мнению ведущих мировых бизнес-СМИ, это именно мы призвали европейские интернет-компании принять вызов американских интернет-компаний и мотивировали людей бывать в Интернете, а предпринимателей — делать на этом е-бизнес. Но, честно говоря, отчасти мне это напоминает сказку о голом короле, которому приписывали прекрасные одежды: просто люди любят создавать себе героев. Другое дело, что тогда не было известных героев в интернет-сфере — а тут вдруг мы. Так что извините! (Смеется.)

— Не было ли у вас сложностей: вас назвали IT-гуру, и тут же лопнул ваш главный IT-проект?

— В 2001 году, перед банкротством Boxman, Result работал уже в 12 странах и приносил очень хорошие доходы. Когда Boxman пошел вниз, я уже не был так тесно с ним связан, и мы весьма критично относились к решениям, которые там принимались. Вот когда общий кризис начал сказываться на Result — это уже было сложно: каждый квартальный бюджет был хуже предыдущего, и это был новый опыт. Приходилось сокращать работников, минимизировать затраты. Но сегодня 2005 год, и я понимаю, что многому научился именно в тот период спада, хотя и терял тогда сон и деньги.

Я не хотел бы пережить это снова, но рад, что со мной это произошло, потому что практически все уважаемые сегодня компании проходили через свои “тренировки”. Nokia в 1990 году была на грани банкротства, председатель совета предприятия покончил с собой. Но с тех пор цена этой компании на фондовом рынке выросла на 27 тысяч процентов. Ericsson тоже был на грани банкротства в 1932 году, но посмотрите на него сегодня!

— Что вы, как экс-е-лидер, чувствуете, когда смотрите на сегодняшнюю интернет-отрасль, где работают другие герои?

— Я рад работать у сегодняшних лидеров в качестве консультанта, потому что я не могу реализовать все свои хорошие идеи самостоятельно. Кроме того, мне нравится работать с идеями других людей. А еще мы купили один из крупнейших в Швеции шопинг-порталов — Kortoriet — и теперь мы крупная рыба в мелкой воде.

В сокращении, полная версия в газете KB